Não acredito que o Hype

Embora possa ser benéfico para aprender a partir de outros organismos, que, geralmente, não é útil. Além disso, aqueles que depositam suas esperanças na aferição e boas práticas, será muito decepcionado. A busca pelo Santo Graal das melhores práticas deve parar. Leia esta citação de Dennis Pawley como o ex-alto executivo da Ford Motors.

Por décadas, os americanos caminhado através de plantas bem administradas da Toyota, na esperança de aprender a construir carros direita. Empresas em todos os tipos de indústrias copiado aspectos óbvios de sistema de produção enxuta da Toyota. Mas tudo o que a imitação não para as empresas refazer a imagem da Toyota em Portugal. . . Tivemos todas as ferramentas. . . Mas o que eu não reconheceu foi a maneira como as pessoas acham que é muito mais importante que as ferramentas que eles usam.

Tenho a certeza de que os executivos da Toyota rir-se doente assistindo centenas de pessoas caminhando através de suas plantas, estudando seus processos, e tomando notas febrilmente. É bastante claro que os gestores que buscam as melhores práticas da Toyota ter uma visão esquizofrênica de gestores da Toyota. Por um lado, admirá-los para a criação deste sistema de classe mundial, mas por outro lado tem que acreditar que eles são incrivelmente estúpido também. Huh? Esses mesmos sistemas que fazem Toyota (qualquer outra empresa de classe mundial), de modo especial fazem parte de sua vantagem competitiva e, portanto, (os executivos) acham que (Toyota), os gestores devem ser idiotas para permitir que outras empresas dentro de vê-los. Esses (pobre, iludido) gestores de turismo da planta acho que eles vão ser capazes de roubar essas vantagens e incorporá-las em sua organização. Então, por que os executivos da Toyota rindo?

Existem algumas razões. Primeiro, como dito acima Pawley o valor não está nas ferramentas e processa a si mesmos. Embora os processos e as ferramentas podem ser melhor do que outros equivalentes mais vulgarmente utilizados, o valor real vem de ser incorporado na organização Toyota. Mais especificamente, é a história da Toyota, cultura, pessoas, etc, em adição às ferramentas e processos que permitem Toyota para criar alto valor. Copiando um sistema aqui e ali não vai lhe trazer nem perto.

Em segundo lugar, é a idéia de ambigüidade causal. Ambigüidade causal significa simplesmente que não está claro quais ações específicas levar a resultados que específicas. Ambigüidade causal é argumentou ser fundamental para a sustentabilidade da vantagem competitiva. A vantagem competitiva é o que faz uma empresa ganhar lucros a uma taxa que é esperado para ser maior do que os seus concorrentes. Consequentemente, as empresas concorrentes estão sempre tentando entender, roubar ou neutralizar a vantagem dos outros. Portanto, se os 'vantagem é capaz de ser roubado, ele vai ser roubado. Simples vantagens competitivas podem ser "roubado" em um número de maneiras que vão desde a simples observação para a contratação de pessoal de empresas concorrentes. No entanto, se a razão para o sucesso de uma empresa não é clara ou ambíguas, a vantagem pode não ser capaz de ser entendido, muito menos copiado. Esta é outra razão pela qual os executivos da Toyota pode rir. Ambigüidade causal pode até proteger uma empresa quando os seus funcionários são contratados embora, porque eles não podem identificar a fonte do sucesso do seu empregador anterior.

Mesmo que o benchmarking iria funcionar, copiando as melhores práticas só iria chegar ao meio do pelotão. A organização bem sucedida, certamente, não quer estar lá. O benchmarking nunca levá-lo a frente da embalagem, apenas estratégias distintas vontade.

Ok, desculpe por isso desvio, mas era necessário. As empresas bem sucedidas são capazes de criar um equilíbrio entre a OPE (Experience Outros dos Povos), melhores práticas e sua própria singularidade para criar valor. É muito difícil. É por isso que há tão poucas empresas que produzem verdadeiramente valiosos. É também a razão pela qual os frutos do sucesso é tão grande.

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